2020年9月,乌鲁木齐市第126中学在慈湖路校区的基础上,成立了126中学高铁校区和126中学喀湖路校区,今年九月将全面开启金融城校区,实现一校四址的集团化办学模式。经过八年的发展,126中教育集团的品牌影响力已初步形成,无论是慈湖校区、高铁校区、喀湖校区还是今年新成立的金融城校区,都得到了家长和社会的广泛好评,已然呈现出“优质化、多元化、特色化”优质均衡发展的态势。
作为乌鲁木齐市第一批成立的教育集团,自开展集团化办学以来,集团着力稳抓了以下几个方面:
(一)打造银杏党建品牌,筑牢集团化发展根基。
集团确定 “1367”发展思路,以“卓越文化”为引领,以“同步、均衡、优质”为目标,以“银杏”党建品牌为抓手,加强党对教育工作的全面领导,始终坚持先锋示范引领铸银杏党建工作品牌,坚持做好“双培养”工程,坚持推进“七彩银杏党建活动体系”,以丰富的党建活动凝聚集团所有党员,加强各校区间党建互动,提升集团以党建带团建,以党建促群建的工作水平,推动成员校间高位联动,不断夯实126中学集团化发展根基。
(二)加强文化传承,凝练卓越教育理念。
一是提炼“卓越+” 的核心文化理念系统。集团经过多次梳理和分析,理清了文化发展的脉络,构建了“卓越教育”品牌体系,整合并提炼了“卓越”文化,制定“卓越教育”文化解读手册、管理手册,将卓越文化理念渗透到集团校教育教学管理的每个细胞,潜移默化成师生共同守护的行为准则。二是建立集团的VIS视觉形象识别系统,形成集团logo、标准色、吉祥物、银杏叶等文化标识,不断增强师生的认同意识和归属感。三是帮助各校区在发展中不断凝练符合自身特点的教育模式、育人方式和实践路径,努力形成“一校一品”,打造各校区各具特色的教育“微品牌”,形成各美其美,美美与共的办学氛围。
(三)规范管理模式,开创集团办学新格局。
一是创新组织架构,继续深化“1+N”双环管理机制。实行“条块相辅,扁平布阵”的管理模式:六大中心是“条”,组织协调集团校各项日常管理和业务工作,各校区执行校长是“块”,对所在校区全面负责;书记(校长)双轨领航横纵两个雁阵,各校区配备完整的管理团队,实现教育集团内部的全面融合。二是管理运行不断规范。制定集团章程,完善集团议事规则和规章制度,推进集团办学一体化管理。三是集团依据“编制总量控制、岗位整体设置、人员统筹使用”工作思路,统一成立领导班子,统一调配各校区资源,确保各校区步调一致。在教师评优选先等方面按照“六共”原则,即共建、共培、共研、共享、共控、共赢,集团统一考评,确保集团化办学行为更加规范。
(四)共享课程资源,提升集团高质量发展水平。
一是建立银杏课程体系。在集团卓越文化引领下,以国家课程、地方课程、校本课程为基础,以卓越教育为主线,逐步建立“银杏课程体系”,形成集团内跨校区课程开发、课程共享和课程配送的路径,让每一位学生能够“学其所需、研其所好”,最终实现其个性发展。二是为发挥九年一贯制的优势,集团致力于探索幼小衔接、小初衔接,形成了一套行之有效的方法。以小初衔接为例,集团积极探索九年一贯制培养机制,根据集团小初衔接课程实施方案制定了语文、数学、英语、道德与法治、文史素养培养等衔接课程,同时还为小初衔接的所有学生制定小初衔接阅读读本,切实保障学校小初衔接工作有序高质量开展。三是建立有效的课程评价体系。加强对各个课程的质量监控,实施三校区全面质量管理和统一评价机制,统筹处理作业、日常评价、质量监测等方面的关系,强化过程性评价和发展性评价,有效发挥评价引导、诊断、改进、激励功能,促进学生全面而有个性的成长。四是优化课堂教学模式。集团在教学上一直实行走班教学,其指导思想是变传统的应试教育为素质教育。走班教学的分类不拘泥于某一特定学科,也无固定模式,受集团师资配备、不同学情及初中阶段学生生理、心理特点等诸多因素的影响而变化,每学期根据独立作业、期中和期末成绩的综合排名对学生进行调整变动,其原则是多进少出,形成一个倒金字塔,把不同基础学生的学习效率提高到最大化,让每位学生都能找到独特的生长点,使其优点得到充分发挥。
(五)推动轮岗交流,促进集团义务均衡化发展。
一是集团实行内部校级行政、中层干部交流制度。集团采用“三结合”方式统一调配,即学校岗位设置与聘用相结合,学校建设与发展相结合,干部队伍结构调整与学科建设相结合,促进干部由慈湖路校区向高铁校区、喀湖路校区流动,均衡干部配置。目前喀湖路校区、高铁校区的100%的管理团队均由慈湖路校区派出,并且集团优选60%的骨干教师到领导岗位锻炼,促其尽快成长,培养出一批在中层岗位担当重任、绽放光彩的年轻干部。二是加大教师轮岗交流力度,优化教师轮岗交流方案及考核管理办法。集团坚持校际交流机制,不断完善、优化教师流动方案,实施骨干教师资源“内流”工程,通过定期、不定期,短期、中期和长期相结合的方式,推动教师交流,并将教师交流轮岗经历作为职称评定、评优评先的重要条件。集团还遵循“两结合”的原则,即老中青相结合,名师、骨干、新教师相结合,通过集团内教师柔性流动,以双向流动为主线,强化牵头校与成员校间教师的交流置换和跟踪培养。
(六)实施卓越教师培养工程促进集团教师专业成长。
一是青年教师培养方面。集团为青年教师量身打造三步五维培养体系。针对新教师、年轻教师较多现状,建设学习共同体,形成“一徒多师+校区联动”和“统一跟岗+集中培养”的特色培养模式,提升师资队伍整体水平,全面建设一支高素质的卓越教师队伍。二是中层干部培养方面。集团统一采用选拔到公示及任命等闭环式管理模式,坚持选用“想干事、能干事、干成事、干好事”的中层岗位胜任者,从而提升领导班子的整体效能。同时集团还按照“工作对口、结对帮扶”的原则实施“卓越菁英计划”,对中层干部的培养采取“名师+年轻干部”、“1+1”的方式让优秀业务骨干提升自己的“管理力、参谋力、执行力、协调力和形象力”,使之既担当教研攻关任务,又承担人才培养责任。
(七)融享多维度教研,驱动集团提质增效
集团坚持以提高教育质量为核心,构建“一核三研四精”的研修模式。“一核”是聚焦“一个核心”,即全面聚焦核心素养,深化集团校本教研。以围绕新课程标准的教育理念和基本要求开展教研,从“研内容”、“研过程”、“研质效”三个方面帮助教师建构基于核心素养的课堂教学,提升教师实践能力水平。一是“研内容”方面。精准聚焦教育教学中发生的真实问题,规划教研主题和教研活动序列,提升教育教学效率;通过紧密型教研和组建学科科研团队,依托教育资源云平台,实现“网络资源、设施资源、名师资源、课程资源”共享,开展线上线下教育科研月、岗位大练兵、主题教研、专家讲座等大型教研活动。二是“研过程”方面。进一步精细优化教研流程,形成“规划—设计—实施—反思—提升”的主题式校本研修机制;定期围绕共性、瓶颈问题等开展项目研究,持续提升集团化办学品质,实现教师同台展示、同频交流、互助互补、共同成长,使每位老师在每次交流活动中有所思,有所得,实现优质教育资源共建共享。三是“研质效”方面。精磨推进课堂教学,精研课题细化成果,通过四个有效,即有效备课、有效授课、有效作业、有效辅导全面提升课堂教学质效。同时充分发挥教育科研对集团发展的支撑、驱动和引领作用,通过课题研究深潜集团教师队伍发展内驱力,形成市区校三级课题管理模式,提高教育教学研究的实效。
(八)实施多元评价,激励最优发展
一是评价校区方面。建立集团化办学考核评价机制,加强对集团化办学实施状况的每月监测,重点考核成员校的优质资源增量与集团办学整体运行情况,对成员校资源共享、管理融合、队伍成长、质量提升等方面进行专项考核评估,发挥诊断、反馈、整改、提升功能,促进集团化办学向纵深推进。二是评价教师方面。制定集团化办学奖励方案,每学年对集团内考核优秀的干部给予提拔重用,对贡献度大的教师在评优树先等方面优先考虑。每学期对推进集团办学突出贡献的管理团队和优秀教师给予表彰奖励,授予“卓越之师”荣誉称号,激发教师工作积极性和主动性,有效促进集团教育教学质量的全面提高。三是评价学生方面。集团每周以年级为单位推荐评比校级“七彩银杏“学子,学校层面在每周升旗仪式上由校领导宣读集齐七张银杏卡学生名单,由班主任为获得徽章学生佩戴“银杏少年——卓越徽章”,做好学生成长多维度评比,使每个学生都能得到不同层面的认可与发展。
126中人在先行先试中,由盲人摸象到柳暗花明,逐一破解集团化办学中的困惑与难题,打开了通往集团化办学更广阔天地的大门。展望未来,126中教育集团将认真学习领会自治区、市、区教育工作会议要求,及时调整集团化办学方针和政策,切实提高教育教学质量,为我区教育优质均衡发展做出新的更大贡献。